Nous serions passés selon les spécialistes de l’époque « VUCA » (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté) à celle du « BANI » (Fragile, Anxieux, Non-linéaire, Incompréhensible). Un nouveau paradigme ou, en tout cas, une nouvelle appellation mais complémentaire de la première et qui rajoute au tableau de « l’incertitude » ambiante.  

Le leadership traditionnel, fondé sur le contrôle, sur la prévisibilité et la planification en amont, devient de plus en plus un frein au développement économique et performatif : diriger aujourd’hui exige une mutation profonde de la posture managériale, de ses tenants et aboutissants.

Si dans un environnement stable, la décision est le fruit d’une analyse exhaustive des données, dans celui où règne l’incertitude, l’excès d’analyse mène à la paralysie.

Plutôt que de viser le « grand plan » parfait, le leader (ou manager) doit apprendre à fonctionner par itérations. Il devra miser sur des cycles courts : décider, tester, apprendre, anticiper et ajuster. C’est le passage d’une stratégie « sédentaire » à une stratégie « nomade » – le passage en quelque sorte du « solide au « liquide« , de la « carte » toute tracée à la « boussole » qui, à chaque fois, réoriente le chemin.

Partant, L’Incertitude n’est pas seulement un risque à réduire. Elle est avant tout un réservoir d’opportunités. Dans l’incertitude, tout leader devra développer une sorte de « radar à signaux faibles » pour transformer l’imprévu en avantage compétitif.

Cependant, l’incertitude ne peut être gérée par un seul homme au sommet. Elle demande une intelligence distribuée. Celle-ci suppose 2 choses :

1. La subsidiarité tactique : Cela consiste à laisser la décision à ceux qui sont au plus proche du terrain. En période de brouillard, celui qui voit le mieux est celui qui est devant, pas celui qui est dans le bureau central. Le leader devient alors un architecte de la confiance, garantissant que chacun a les compétences et l’autonomie pour agir.

2. La fin des silos : Pour être réactive, l’organisation doit être poreuse. La circulation de l’information doit être instantanée. Le leader doit briser les barrières bureaucratiques pour favoriser une collaboration transversale capable de se reconfigurer selon les besoins du moment.

Mais l’Incertitude n’est pas sans générer naturellement du stress et de l’anxiété au sein des équipes. Un bon leader ne doit pas, dans ce cadre, nier l’incertitude (ce qui créerait de la méfiance), mais offrir un cadre qui la circonscrit en termes de sécurité et de résilience : 

1. « La base de sécurité » : Il doit à ce titre définir ce qui ne change pas : les valeurs, la mission long terme… 
2. La vulnérabilité, la résilience collective : la vulnérabilité, l’erreur, la « fausse route » sont loin d’être des faiblesses ou des incompétences avérées, mais plutôt, souvent, des puissants leviers d’engagement et d’authenticité qui soude les équipes face à l’adversité.

Aujourd’hui, le leadership ne peut plus s’exercer malgré l’incertitude, mais dans et par celle-ci. C’est en acceptant de naviguer sans visibilité complète que les dirigeants pourront découvrir de nouveaux territoires de croissance et renforcert durablement la culture de leur entreprise.